毎日の仕事の中で、1人ひとりが見て、感じて、考えたことを、全体のために活かすことができたら、組織は最強のものになります。提案活動とQCサークルなどの小集団活動のねらいは、そうした組織をつくることにあります。

■住友金属工業
提案制度のスタートは1949年。1972年度の提案件数は42万6,232件（１人当たり13.1件）。入社時から徹底してＩＥ教育を実施しており、考えたらすぐ提案するように呼びかけている。考える作業者でないと給料は貰えないという風土がある。質の向上が課題だが、それを強調しすぎると量が激減する。課長賞・所長賞・社長賞の３段階の表彰制度がある。賞金を個人のものにする人は少なく、職場の他社見学やレクリエーションの費用として積み立てている。 

■松下電器産業
提案制度スタートは1950年。1972年度の提案件数は78万5,030件（１人当たり12.4件）。「衆知を集めた全員経営」の一環として実施。提案件数は多いが、採用率は10％以下。よい提案をたくさん出すことを目標にしている。１次審査は監督者が行っており、上司と部下の対話の機会になっている。 

■日立造船
提案制度スタートは1954年。1972年度の提案件数は4万2,607件（１人当たり1.7件）。制度発足当初は人間関係、モラール向上に重点があったが、やがてコストダウン、アイデア開発に重点が移った。最近は「100万人の経営」の理念に基づいて全員参画経営の一環として推進している。現場ではＱＣサークル、ＺＤグループによるグループ提案が中心。何でもいいから出してみろ、それそれ、それでいいんだ…という調子でまず出させるように仕向けている。 

■日本生命保険
提案制度のスタートは1952年。1972年度の提案件数は1,655件（１人当たり0..12件）。統一した執務基準によって事務処理を行っているので、現場での工夫改善の余地は小さいが、その中で「アイデアをまとめてハワイへ行こう」と訴えて、事務効率化をめざした提案を募集している。

■トヨタ自動車工業
提案制度のスタートは1951年。1972年度の提案件数は16万8,500件（１人当たり4.2件）。工場ごとに委員会を作って推進。年２回全社で課題提案を実施するほか、工場単位でも自主的に課題提案を実施している。仕事の主人公マインド、考える習慣づくり、誇りを持って提案できる社会性を訴えている。 

取材先　提案制度プロモーション研究座談会
取材　1973/05/14
掲載　日本ＨＲ協会編　人と経営1973/07
本文　teianzadankai.pdf

■島津製作所は分析計測機器、医用機器、航空機器などを開発製造している。社員の大半が技術系で、製造オペレーションは協力会社にアウトソーシングされ、製造担当者は品質管理・納期管理を行うだけだった。

■1985年、市場や環境変化にいち早く対応するために、自主的な改善活動の必要が指摘され、製造現場を持たない計測事業部でDIO（Do It Ourselves）活動がスタートした。事務のマニュアル化、ファイルの共有化、情報の電子化、ゴミ分別の徹底、ISO9001認証取得の条件整備…などの分野で自主的なグループ活動を展開。1995年から一部の技術系部門や営業部門まで含めて全社展開されるようになった。

■活動は次のように行われている。
�@就業時間内に業務として行なう。
�A職場単位に５〜６人でグループをつくり、日頃問題と思っていることをカードに書き、重要度・緊急度・予想される効果・上位方針との適合度などの項目で評価。評価点の��いものをテーマに選ぶ。
�Bテーマは職制の承認を得た後、現状把握・目標設定した時点で中間報告。その後、原因分析・対策立案・実施後に成果発表。このサイクルを年２回繰り返す。

■2002年、同社は創業以来の赤字を計上。黒字転換と体質強化が図られ、その中でDIO活動も会社施策に沿ったテーマが選定されるようになった。従来の見込生産方式から、売れた分だけ作るPull生産方式に転換するために、生産の内製化が進んだが、そのための生産改革にDIO活動が活用され、工数低減やリードタイムタイム短縮に成果を上げている。

取材先　島津製作所
取材　2006/７/１9
掲載　ポジティブ2006/09
探訪記　http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki066.html

■至誠保育園（東京都立川市）は1949年の設立。働くお母さんたちのために子どもたちを預かってきたが、園の使命を職員たちに共有してもらい、自発的、積極的にその役割に取り組んでもらうために1992年からQCサークル活動を始めた。

■保育園のクラスは０〜２歳児は年齢別、３〜５歳児は縦割りで編成されている。当初は各クラス３人の担当職員の中から１人ずつをピックアップしていたが、後にクラスごとにサークルを編成。クラス担当職員のほか、事務職員もどこかのサークルに加わって活動することになった。

■活動は４月からスタートし、７月後半に発表会を開催。そこで保育園長が問題点や足りない部分を指摘し、指摘されたサークルはもう一工夫を重ねて８月に再度発表する。優秀サークルは日本福祉施設士会が主催する全国大会に出場する。

■これまでのテーマに「指しゃぶりをやめるには」「お箸を上手に使うには」「スプーン・フォークの持ち方」「しっかり手を洗おう」「ぶくぶくうがいできるかな」「竹馬に上手に乗るには」「挨拶ができるようになろう」「保育園の環境をしろう」などがある。

■このほかに「こどもと地域住民のスローフード」というテーマで、地域の高齢者を保育園に招き、手打ちうどんの作り方を教わったという発表や、「２歳児の地域交流」というテーマで、２歳児クラスのサークルが、子育てに悩みを持つお母さんを招いて、保育園生活を体験してもらうというのがあった。

取材先　至誠第二保育園）
取材　2006/09/06
掲載　ポジティブ2006/11
探訪記　  http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki020.html

■�樺|屋のデザート類製造部門はプリン・ゼリー・シュークリームなどを製造している。目が回るほど忙しかったのに利益率が低かった。急ぎの注文が入ったり、発注ミスがあると生産計画が現場サイドで書き換えられ、人件費単価が高く未熟練の派遣労働を投入してコストアップを招いていたからである。

■そこで、2003年、すべての生産計画は社長が決済することにし、次のように改善した。
�@生産計画を社内ネットワークで誰もが確認できるようにした。
�A時々刻々の生産計画と実績を視覚化。生産計画と実績にズレが生まれれば、その理由を書き入れ、原因を探って改善した。
�B５S運動を展開。職場をわかりやすく、仕事をしやすくするために、ものの置き場を決め、白線で表示、包装資材の在庫状態を見える化した。

■2005年から全員参加で改善提案活動をスタートさせた。
�@当初は「仕事がきつい」「作業がやりにくい」「照明を明るくしてほしい」などの不平不満が提案として出てきたが、改善プロジェクトチームで協議。プロジェクトメンバーが提案者１人ひとりを面談し、問題を改善にどう結びつけていくかを指導し、提案を書き直させて再提出させた。
�A社内ネットワーク上の「カイゼン通信」のページと食堂掲示板に、提案による改善事例を掲示した。

■改善事例として次のものがある。

�@エクレアの箱詰工程で印字不良を発見すると包装機を停止させるが、箱詰工程と包装機が15ｍ離れているため、その間の商品が全て不良になっていた。そこで、箱詰工程と包装機を1〜2ｍにまで近づけ、不良の発生を最小限におさえた。

�Aシュークリーム用の小麦粉は篩にかけ、空気を含ませ、いくつかのシュークリームの種類に応じて所定量をドラム缶に入れる。その所定量を書いた紙が外れたり、ドラム缶の置き場が変わると間違えやすかった。そこで風袋、篩、秤、ドラムの置き場を最短距離で作業できるようにレイアウトを変更。置き場を明確に区分した。

�B雑然としていた資材置き場の４Sを実施。不要なものを撤去、白線を引き直し、通路を確保、物の置き場を明確化、名称・用途を表示。最低在庫量を決め、それを切ったら、注文連絡票を書き簡易ポストに投入。資材担当者はそれを見回り、注文連絡票があれば「只今注文中」の看板を掲げて発注することをルール化した。

�C商品の包装の日付が見にくい、汚れている…など、検査室で問題が見つかると、現場に連絡が入り、現場は同じ時間帯に包装した商品を全数チェックして、結果を検査室に連絡する。このとき電話だと記録が残らない。そこで、調査結果報告のフォーマットを作成。それに記入してファックスすることにした。弧の改善は後に、ISO9001の予防措置の一環として位置づけられた。

取材先　竹屋
取材　2006/11/06
掲載　ポジティブ07/01
探訪記　http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki024.html

■椿本チエインは2001年に大阪市鶴見区にあった工場を京田辺市に移転。新工場は2004年から本格稼働した。その頃、世の中は必要なものを必要なときに必要なだけ購入する時代に移行しつつあり、それに対応して、それまでの大量生産方式から必要なものを必要なときに必要なだけつくるセル生産方式に切り替えを図り、そのためにバブル崩壊後休止していた改善活動を再構築した。

■改善事務局を担当する品質保証課は、社長を通じて管理監督者に改善活動への支援を呼びかけ、積極的に改善して目標や課題を達成しないとよい評価は得られないと、改善の必要性を強く訴え、１人月１件、年間12件の提案を目標に置いた。

■一般社員の改善提案活動と並行して、職制を中心とした次のようなセル生産活動を展開した。
�@５Ｓの徹底、ものの出し入れ・運搬・段取りの無駄排除、つくりだめの悪習排除、これらの活動を組立工程から始めて、徐々に上流工程に広げていった。
�A３Ｓ（整理・整頓・清掃）コンテストを開催。各班長が審査表を持って自班以外の３Ｓの状態に点数をつけ、上位職場を表彰する。
�B期に８回、セル生産発表会を開催。
�C各職場に掲示板を設置。改善事例、納期・品質・安全・改善の実績グラフを掲示。
�D各職場に「朝市コーナー」のテーブルを設置。不良が出たら、ここに置き、みんなで不良を出さない方法を検討・確認する。

取材先　椿本チエイン
取材　2006/12/18
取材　ポジティブ2007/02
探訪記　http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki029.html   

■真空装置用ステンレス部品加工受託業、斉藤マシン工業（山形県天童市）は、.2005年、異業種交流団体の勉強会で「５S」のモニター工場になると手を挙げ、コンサルタントを招いて「５S」に取り組んだ。

■モデルスペースを決め、油で真っ黒になった床をきれいにする。床に張りついた油をヘラではぎとり、洗剤で洗い流し、拭き取って、ペンキ塗りし、通路とモノの置き場をわけるラインを引く。当初1年で横展開する計画だったが、これを2か月半でやり終えた。

■現在は次のような活動を行なっている。
�@毎日始業前5分間と退社前に清掃、毎週水曜日の昼休み20分間の清掃、毎月1回1時間の窓拭きと草むしりを行なっている。
�A全社員が２人ずつペアになり、1週間ごとに５Sパトロールを実施、それらの活動の結果をチェックしている。
�Bパトロール結果は毎週1回の全体ミーティグで発表し、そこで提起された問題は各班のリーダーで構成する５S委員会が改善方法を検討する。例えば次のような改善事例がある。
・事務所と工場の間にあった壁を取り除いた。互いの様子が見えるようになり、コミュニケーションが活発化した。・ワークは従来パレットの上に置き、リフターで持ち上げて移動させていたが、キャスター付きの台車を作ってその上に置くことでリフターを使わず移動できるようになった。
・工場の窓際は要らないものが沢山置かれていたが、一切モノを置かず、通路とすることをルール化した。
・屋外の切粉集積場は切粉が散乱していたが、床面にペンキを塗り、切粉が落ちたら見えるようにし、発見したらすぐ掃除することにした。
・各職場に暖房用の灯油のポリタンクが置かれていたが、屋外にポリタンク置き場をつくり、そこまで入れに行くことにした。作業スペースが広がり、危険防止にも役立った。
・各職場に納期確認のためのカレンダーが貼ってあったが、バラバラで不ぞろいだった。そこでみんなでカレンダーを手作りし、そこに会社行事と、その月に誕生日を迎える社員の顔写真を貼り込んだ。

■５Sモニター工場である同社には毎月1回異業種交流会のメンバーの訪問を受ける。活動の成果を見られ、訪問客から賞賛されることが、社員に自信と誇りを与えた。2006年からTPS（トヨタ生産方式）活動が始まり、コンサルタントの指導の下で、新たな改善に取り組んでいる。

取材先　斉藤マシン工業
取材　2007/01/25
掲載　ポジティブ2007/0３
探訪記　 http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki033.html

■2002年10月に長崎造船所で起きた建造中の豪華客船の火災は三菱重工全社に大きな衝撃を与えた。製造責任者を集めた現場管理改革委員会はその背景に現場の疲弊を指摘し、それに基づいて老朽設備の更新、管理スパンに適合した職場再編成、管理監督者の処遇見直しが行われた。

■工作機械事業部（滋賀県栗東市）ではそれに加えて、ＯＪＴの名のもとで現場任せになっていた技能教育を改めて体系化し、長く休止してきた小集団活動を復活させ、製品のモジュール化に取り組んだ。この取り組みは大型工作機と歯車工作機械の2分野で社内のベストイノベーション賞を受賞する大きな成果を上げた。

■それまでの工作機械はお客様の注文に応じて1品ずつ設計されていたが、部品を標準化してそれを組み合わせることで様々な製品を作り出し、設計工数低減、部品調達コストの低減、品質向上、納期短縮を図ったものである。

■モジュール化によって組立方法は大きく変わる。新しい組立方法を確立するために最も無駄のない作業方法を探る必要があり、その過程で作業者たちの様々な改善活動が必要だった。「大きな組織で人と物とを動かすにはシステムだけでは回らない。伝統的生産技術に根差した個々の人間の力の集積が不可欠で、それが企業の競争力になる」と技師長の橋口武弘さんはいう。現場の力を結集したモジュール化による「ものづくり革新」は工作機械事業部から始まり、全社に広がりつつある。

取材先　三菱重工業工作機械事業部）
取材　2008/02/18
掲載　ポジティブ2008/04
探訪記　http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki063.html

■この活動により改善の目が現場の隅々に行き渡り、損金はゼロに近づき、生産工程は滞りなく流れるようになった。

取材先　セーレン）
取材　2009/02/10
掲載　労政時報2009/07/10
探訪記　http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki085.html

■市役所の仕事には、民間の売上や利益に相当する目標がない。そこで、大塩民生市長は職員の頑張る目標として、2008年に「行政経営品質プログラム」を導入。各部門の課題解決のために、どんな活動を行ったか、それがどんな成果を上げたかを中堅職員4８人のアセッサーによって評価する仕組みをつくった。

■その一環として各課の課題をチームで解決する「ＴＫ（チーム改善）活動」を展開。たとえば、次のようなテーマに取り組んでいる。

・風水害を最小限に防ぐ判断基準を高める（総務部危機管理室）

・「こんなことやってますねん」つくってみて、おもしろいホームページによる情報発信（市民生活部商工観光課）

・がん（胃・子宮頸）検診の受診率を向上させる（健康福祉部健康づくり室）

・ひとり親家庭への支援マニュアル作成（こども部子育て支援課）

・上下水道組織のスムーズな統合に向けた準備体制の構築（土木部下水道建築課）…など。

取材先　川西市役所
取材　　2012/03/16
掲載　　リーダーシップ2012/05
探訪記　http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki130.html

■島根県益田市の益田地域医療センター医師会病院のスタッフは、1986年の設立当初、各地から寄せ集められた人たちで、チームワークがとれていなかった。そのため、地域の開業医から信頼されず、患者を紹介してもらえず、10年間赤字が続いた。

■少しでも赤字を減らそうとする取り組みの中でＱＣサークル活動を導入。サークルの育成・支援に力を注ぎ、ムリ・ムダ・ムラを無くす活動を展開するうちに次第にチームワークが生まれてきた。

■院長をはじめとする幹部の地域医療貢献が評価され、市から老人保健施設の経営が委託されたことがきっかけとなって赤字から脱却。以来、過疎と高齢化の地域で、急性期医療から回復期、慢性期、在宅医療、在宅介護まで地域で自己完結するシームレスなサービス提供を目指し、その中でＱＣサークルは経営方針にそった活動を展開。サービス向上をテーマとする活動が増えた。

■会員の開業医と地域の介護施設を訪問して病院への要望を聞く活動展開したり、看護師不足に対応して資格を持ちながら家庭に入っている潜在看護師を全職員で発掘したり、着用排泄体験を通じて患者の品質感覚で紙オムツを選定するなどの活動が注目を集めた。

■こうしたサービスの質の追求が会員の開業医と患者の支持を集め、同病院は以来一貫して黒字を続けており、公益に徹した経営姿勢が認められて、同医師会は全国４例目の公益社団法人に認定されている。 

■オンダ国際特許事務所には、明細書を作成する技術の専門家、明細書以外の書類作成や図面作成のスタッフ、外国からの出願や外国への出願のための翻訳スタッフ、既存権利の調査スタッフなど…100人超えるスタッフがいる。その能力向上を目的に、1985年にQCサークル活動を導入。1990年からは指導者として大手メーカーの知的財産部長だった人を迎えた。 

■その指導の下で、たとえば、明細書作成部門では、依頼案件についてどういう権利主張ができるかの勉強会を展開したが、それまで１人でやっていた仕事をみんなで一緒にやることの拘束感、負担感から、QC活動がいやで辞める者が続出。従業員アンケートでも「もうやめたい」という声が大きくなった。 

■「それでもトップの強い意思で引っ張っていくのがQC活動です」との指導者の助言で、「苦しいけれど耐えて頑張ってほしい」と恩田博宣会長が説得。以後の取り組みはさらに真剣なものとなり、明細書作成部門は過去の出願事例を研究。事務管理部門でも仕事の効率化、マニュアル化に取り組み、大きな業務効率化効果を生み出している。 

■事務管理部門の活動事例として、例えば次のような例がある。
・国際管理部内外グループ（外国から依頼のあった出願事務を担当する６人のグループ）では、１人が産休に入ったのを機に５人で事務処理できる体制をめざし、�@海外との英文連絡文書の定型化／�A海外との交換文書検索のシステム化／�B特許庁からの通知文の管理表作成…などに取り組んだ。　
・図面作成部門（10人、うち３人が在宅勤）では、�@長時間のパソコン作業による疲労回復のために、休憩の取得、椅子の高さ調整、体操…などを推奨／�ACADソフトのバージョンアップに伴い、外部研修で新バージョンを習得した２人が他のメンバーに技術伝達／�B新人の早期スキルアップと育児休暇を終了した職場復帰者のために仕事のマニュアルを整備／�C３次元ソフトによる斜視図作成技能の勉強会･質問会を開催し全員がマスター…などに取り組んだ。 

■ソフト開発会社、ユーザックシステムは、2000年から「５S活動」を展開している。部署ごとに３〜９人でサークルを編成。半年単位でテーマ解決活動を展開する。 

■テーマは執務活動を改善する「ハードエア改善」と「ソフトウエア改善」の２種類があり、この２つを同時並行で進める。「ハードエア改善」は執務環境の改善で、執務室の清掃、不要不急品の整理整頓、パソコンやサーバなど、機器類の不具合補修など、世間でいう「５S」そのもの。「ソフトウエア改善」は部署ごとの業務改善活動をいう。当初は「ハードエア改善」に重点があったが、「５S」の習慣化、定着化とともに「ソフトウエア改善」のウエイトが高まっていった。 

■「ソフトウエア改善」の事例として次のものがある。

・ソフト開発と販売の連携強化のために、販売・開発・サポート部隊の代表社員でリリース委員会を編成。販売戦略、機能用件の立案検討、販促用資料整備、新バージョン検討などを行ない、その活動の中から、企業間の情報交換業務を効率化する「Autoプラウザ名人」「Autoメール名人」などのヒット商品が生まれた。

・中国大連のソフト開発子会社に任せられる仕事を増やすために、ユーザックシステムなりの仕事の進め方を子会社スタッフに順を追ってひとつひとつ勉強してもらい、子会社に依頼できる仕事の範囲を広げ、詳細設計など上流工程も任せられるようにした。

・ホームページを見て商品カタログを請求してくる会社が少なくない。そのオファー件数を高めるために、営業グループは、それまで顧客に対して行ってきたアドバイスを小冊子にまとめ、無償で配布した。ソフト導入に際して知っておくべき基礎知識「失敗しないための７つのチェックポイント」、物流会社に任せてしまう前に知っておくべき「物流コスト削減の絶対法則」など５種類。また、物流システムソフトのPRのために、ユーザーの同意を得て、会社の実名入りの豊富な物流改善事例をまとめ、ホームページ上に一般公開した。

取材先　ユーザックシステム
取材　　2012/07/17
掲載　　リーダーシップ2012/09
探訪記　http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki135.htm

■財政悪化に対応して職員は大幅に削減された。まちの活力を高めていくには市民の理解と協力が欠かせない。そこで、尼崎市役所では20１２年から職員の提案をフェイスブックに公開し、誰でも「いいね」ボタンを押すことで誰でも審査に参加できるようにした。「改善ノススメ、尼崎」と名付けられた2012年度の提案には次のようなものがあった。 

・職員の名刺に「尼崎のええとこ」の写真やキャッチフレーズを入れ、「尼崎のええとこ」をPRする。

・市内各所を対象とした施策や課題を集約して研修ルートを設定。新規採用者にスタンプラリー形式でそれを回らせ、地域の特性や課題を把握させる。

・ものづくりのまちの特性を生かして、尼崎独自の自転車を制作。それを利用してレンタサイクル事業を行なう。

・職員の任意グループによる自主研修「夜カツ」に庁内外からゲストを招き、仕事哲学、経営哲学、市役所人生を語ってもらい、その後参加者と意見交換する。

・行財政改革計画のわかりやすい解説書を作成。行財政改革計画推進課が「プロジェクトの伝道師」となって、庁内で説明して回る。

・ゴミ収集車と市民・職員の安全確保のため、スプレー缶排出方法を広報誌や市のホームページで啓発、高齢者や適正排出困難者のサポート、不良排出世帯の個別啓発を行う。

・青少年センターを明るく快適なものにするため、青少年による実行委員会を組織、ボランティアを募集、イベントを企画するなど、変化のある環境づくりに務め、あまりお金をかけずに再整備する。

・自動販売機の節電のため法定外環境目的税の導入検討にための研究会立上げを検討する。 

取材先　尼崎市役所
取材　2013/01/22
掲載　リーダーシップ2013/03
探訪記　http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki143.html

■福井県済生会病院は1993年に現在の場所に新築移転。スタッフが３倍に膨らんだ。新しく採用されたスタッフは、それまでのスタッフとしばしば衝突し、顧客とのトラブルも引き起こした。そこで、田中延善病院長は患者に支持される医療を安定的に提供していくために、SQM（Saiseikai Quality Manegemnt system）という仕組みをつくった。具体的には、

�@「進取の精神」「変革」「前向き」「使命感」「やさしさ」「チームワーク」をみんなで共有し、実践していくことをめざした。

�AISO9001を導入し、サービスの品質と提供の仕組みをつくり、バランスト・スコアカードによる業績評価システムを導入した。

�Bたとえば2011〜2013年には「日本一患者さんが幸せになる連携医療」を３カ年ビジョンとし、それに基づいて職場ごとに具体的な目標を決め、その達成に向けてPDCAを回す活動を展開した。 

■かつての医療現場は、看護師、薬剤師、栄養士、理学療法士などはすべて医師の配下にあったが、1999年に入院患者１人ひとりの治療計画を一覧表にしたクリニカルパスを導入、2002年には電子カルテが導入され、みんなが患者の経過をみながら、主体的に治療計画に関わるチーム医療がこの活動の中で進んだ。 

■焼肉レストラン、ワンダイニングでは、アルバイトを対象に気づきメモ提案制度を実施している。

■「今日はこんなことがありました」「そのとき自分としてはこうすべきだったのにそれができなかった。反省しています」「こういうことをしたら、お客様に喜んでもらった」「こんなやり方をしたら、自分自身や仲間の成長に役立つと思います」などの感想や提案をメモして、スタッフルームへ貼り出す。

■店長や社員がそれを読み、１人ひとりのメモに返信をする。50人のアルバイトたちと個別面談するのは難しいが、それを補完するために始まった制度で、当初は各店毎月10枚以上というノルマを課した。今では気づきメモの大切さを１人ひとりが理解したことで、自主的に全社で毎月１万枚以上のメモが集まっている。

■気づきメモは１カ月分をまとめて本社に送る。その中から重要な指摘や波及効果の大きな提案を含んだ３枚程度を各ブロック長が選び出し、幹部とブロック長が集まって「気づきメモ読み合わせ会」を行なう。その中から最優秀作を選び、本社からその提案者のもとに出向いて提案の詳細や背景を聞きに行き、提案者の名前や顔写真とともに「気づき通信」として、全社に配信している。

■この活動によってアルバイトたちの自主性と創意工夫の増進、各店舗の運営ノウハウの共有化が図られている。また、気づきメモ活動がきっかけとなって従業員同士で感謝の気持ちを伝え合う「ありがとうカード」活動や自分たちの最高の笑顔を写真にとって更衣室に掲示するなどの活動が各店舗で広がっている。

取材先　ワン・ダイニング
取材　2014/03/19
掲載　リーダーシップ2014/05
探訪記　http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki156.html 

■「時間外勤務を半減させ、職員のワークライフバランスを改善しよう」との平井伸治知事の提唱がきっかけとなり、鳥取県庁は2010年から全職員を挙げたカイゼン活動を始めた。

■県の土木工事の入札・契約事務を管理する県土整備事務所建設総務課は、課員８人のうち３人が就学前の子供を持つ女性職員。ムリがきかず、職場として配慮が必要な場合が少なくなかったため、一部の人たちに時間外勤務が集中しがちだった。

■それを改善するためにカイゼンチーム、５Ｓチーム、ＯＪＴチーム、下請点検チーム…などをつくり、課員はそのいずれかのチームの担当となった。各チームは１週間ごとに活動計画を決め、進捗状況を課長に報告し、軌道修正しながら活動をすすめ、その中で次のようなカイゼンが生まれた。 

・課の業務フロー図を作成。その過程で起こりやすい問題について話し合い、約款のパターン化、業務の標準化、簡素化、適正化、効率化を進めた。

・事業者と契約書を交わすとき、契約書の案文を先に渡すと、事業者がそれを打ち直し、抜けや改ざんの可能性が生じ、そのためのチェックも必要になる。そこで、先に建設総務課が押印した文書に事業者に押印してもらうことにした。

・建設工事の公募条件は発注担当課長がExcelで作成、その後審査を経てExcelの形で公告するが、Excelファイルの形式が異なるため、建設総務課でコピー＆ペーストなどの手直しが必要だった。そこで、Excelファイルの形式を統一。手直しの手間を省いた。

・契約関係書類は担当者ごとにそれぞれの場所に平積みされていたので、探すのに時間がかかった。そこで、縦置きし、ラベルを張り、事業の種類ごとに色分けして、探しやすくした。

…等々。

■これらの改善により、業務の標準化・簡素化・適正化・効率化がすすみ、別の担当者が代行できるようになり、これにより、休みが取りやすくなり、職員にやさしい職場になった。

■三重県庁では2012年から始まった「幸福実感日本一をめざす人づくり改革」の一環として、「ＭＩＥ職員力アワード」呼ばれる発表会と表彰制度、中堅・若手職員に提言を求める「ジュニアボード制度」。部局での取り組みが困難なテーマ解決に挑戦させる政策創造員の任命、若手・中堅職員に気付きを促す「若手・中堅職員養成塾」の開講などを行った。

■これらの取り組みの中から次のような改善改革が生まれている。

・総務部のジュニアボードが県庁来訪者に対して満足度の聞き取り調査を実施。その結果、案内表示の満足度が低いことがわかり、100を越える課の50音順の案内表示を作成。さらに電光掲示板の設置を提案した。

・知的障害児の学校の教職員が女子美術大学とのコラボレーションで、知的障害児の図工作品と女子美大所蔵作品を一緒にならべた「アール・ブリュット（生の芸術）展」を津駅前ギャラリーで開催した。

・農林水産部若手技師９人が、福祉施設障害者の水産事業分野での就労先を開拓。真珠養殖のためのアコヤ貝の付着器製作作業、三重外湾漁協での鮮魚販売などの仕事を開拓した。

・2014年オープンの三重県総合博物館の来館者のリピート率を高めるために、環境生活部のジュニアボードが、無料送迎バス運行、学べる遊具・感じる写真スポット・方言による音声ガイド・ナイトミュージアムなどによる知的好奇心を満たす空間づくり、おしゃれなカフェづくりなどを提案した。

・産業廃棄物の不法投棄に対して、紀南地域活性化局環境室は次のような方法で、法的拘束力のない行政指導の実効性を高めた。�@事業者に対する指導を口頭指導から文書指導に変え、指導内容を明確化した。�A指導文書の紙色を白黄赤にカラー化し、指導の重要度が一目でわかるようにした。これにより、不法投棄された墓石139トンが全量撤去され、産業廃棄物が混入した土砂や木屑444トンが全量撤去されるなど、複数の不正処理事案が解決した。 

取材先　三重県庁
取材　2014/05/21
掲載　リーダーシップ2014/07
探訪記　http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki158.html

■静岡県庁の薬事課薬物対策班は危険ドラッグの撲滅に取り組み、その概要を「ひとり１改革運動」で発表。2014年度の最優秀賞を獲得した。

■活動内容は次の通りである。

�@県内の不動産業界団体と提携。危険ドラッグ販売事業者に店舗を貸さないこと、危険ドラッグ販売事業者であることが判明した場合には契約解除することを業界の標準契約書に盛り込んだ。トラック業界とも同様の協定を締結し、危険ドラッグを運ばないこと、もしそれらしいものを運んだ場合は、いつどういうものをどこへ運んだかを報告して貰うことにした。

�A不動産業界団体やトラック業界との連携をメディアに情報発信し、県民の関心を高めた。また、県警本部の協力を得て、県内の販売業者６店に対して一斉取り締まりを行ない、その様子をメディアを通じてドキュメンタリー報道した。

�Bこのほか、駅前で危険ドラッグ撲滅のためのパレード、音楽イベントでティッシュとチラシを配布、県内小中高校で危険ドラッグの危険性を説く「薬学講座」の開催などを行った。

�C不動産業界とトラック業界との協定はその後、条例として議会で可決し、交付した。

■薬物対策班のこの活動は、薬事企画班、薬事審査班、広報課、教育委員会、県警などの協力を得て大きな効果をあげ、2014年度中に37回の店舗への立ち入り検査を実施、県内に6店あった危険ドラッグ販売店をすべて閉鎖に追い込むことに成功。危険ドラッグを吸引した人が救急搬送される事件も2014年12月以来ゼロが続いている。

取材先　静岡県庁
取材　2015/03/27
掲載　リーダーシップ2015/05
探訪記　http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki167.html 　

■郡山清和救護園では生活保護費等を財源として障害者や高齢者に、食事サービスや日常生活支援などのサービスを提供しており、職員は利用者満足度の向上をめざして次のようなQCサークル活動を展開している。

�@利用者の中に内科の薬や精神科の薬など複数の薬を服用している人がいる。それを１袋ずつ飲むより１回でまとめて飲む方がラクなので、看護師はそれらをひとつにまとめていたが、そのために看護師業務の３分の１を費やしていた。そこで、追加費用なしに１包化を引き受けてくれる調剤薬局を探し、そこに薬の調剤を依頼することにした。

�A利用者の昼食はご飯食かラーメンを選んで予約することになっていたが、「ラーメンが伸びていておいしくない」という苦情があった。そこでラーメン店を見学。ラーメンが何分で伸びるか、どうしたら伸びないラーメンを提供できるかを調べ、配膳してから利用者に席についてもらうという従来のやり方を改めて、配膳前に席についてもらい、席に着いた人から順に出来立てのラーメを出すことにした。

�B２人部屋の居室で、1人が早起きするので眠れないという苦情がもう１人からあった。そこで、利用者と嘱託医にヒヤリングし、その結果、6：30の起床時刻前に起きた人はロビーで新聞雑誌を読んだりトランプなどで遊ぶこと、起床時刻を１〜３月→6：30、４〜６月→5：30、７〜９月→5：00、10〜12月→5：30とすること、居室の時計を見やすい位置に変更することにした。 

取材先　郡山清和救護園
取材　2016/03/07
掲載　リーダーシップ2016/05
探訪記　http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki179.html

■神戸市立医療センター西市民病院は1995年の阪神淡路大震災で本館が全壊。2000年に再オープンしたが、医師不足から地域の中核病院でありながら、深夜の救急患者受入れを制限せざるを得なかった。市からの財政支援によって医療スタップを充実させ、中核病院としての組織体制を一歩ずつつくり上げていき、6年後に深夜救急患者受入れを全面再開した。組織体制を充実させ、スタッフの意識を高める上で大きな力を発揮したのが次の３つの活動だった。

[インシデントレポート活動]
　当時は患者の取り違えなど医療事故がマスコミを賑わしていた。医療事故を起こさない体制づくりのために2005年「医療安全管理室」を設置。医療事故の原因分析と対策立案、職員の安全教育、安全管理パトロールなどを実施。それと並行してインシデントレポート（ヒヤリハット報告）活動を展開。事故が起こる前に自身のミスやエラーを報告する習慣をつけた。

[チーム医療の推進]
　患者をどのように治療するかは、医師だけでなく、薬剤師、看護師、ソーシャルワーカー、検査技師など、それぞれの専門家の知見を集めてはじめて見えてくるものがあり、チームで医療に望むことで医療の質が高まり、患者の満足度をも高まる。そこでチーム医療推進のために、9チームを編成して研究を重ね、医師や看護師たちに専門的立場なら必要なアドバイスを行ってきた。　→　�@栄養サポートチーム／�A緩和ケアチーム／�B認知症ケアチーム／�C褥瘡対策チーム／�D糖尿病ケアチーム／�E感染制御チーム／�F呼吸ケアチーム／�G心肺蘇生法チーム／�H禁煙チーム

[改善活動]
　2010年から10番目のチームとして「改善活動推進チーム」が編成され、職場ごと、病棟ごとの自主的な改善活動を推進。毎年度末に発表会を開催。例えば次のような発表が行われている。→　「転倒転落アセスメントスコアシートの改訂（4人の看護師グループの発表）」「電気・ガス料金の削減（総務部設備管理センター職員の発表）」「レッドカイザー（超緊急帝王切開）って知っていますか（産婦人科病棟の発表）」「ダビンチ（腹腔鏡下前立腺全摘手術ロボット）はじめました（手術室の発表）」「HOT（在宅酸素療法）導入はまかせて（呼吸器病棟の発表）」…など。

取材先　神戸市立医療センター西市民病院
取材　2016/08/01
掲載　リーダーシップ2016/10
探訪記　http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki184.html